万科：做做减法就成功

信息来源：金融范网站    2013-12-04 21:14    knroman

　　为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”了。万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。

专业化调整带来的威力，正在万科逐步显现。万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年进一步增长到75%以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38,242万元，每股盈利达到0.606元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30～40%的速度递增。

　　1993年到1997年间，中国经济进入宏观调控时期，房地产价格一跌再跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在突如其来的变化中遭受了很大的损失。而万科则把握住市场机遇，从一个区域性的房地产公司稳步发展成为全国最大的房地产公司，实现了历史的飞跃。

　　万科曾经走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果是规模做不大。

直到1992年底王石才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。之所以做出如此选择，王石主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。

从1984年到2004年，万科恰好走了20年的历程。如以10年为时段的话，现在万科正处于第二个10年结束，第三个10年开始。第一个10年万科做的是“加法”，走了多元化之路，第二个10年万科做了“减法”，完成了多元化向专业化的转化。王石认为，第三个10年，万科的目标是专业化向精细化的转化。

实际上早在2000年，王石就开始有了“精细化”思路。2000年，万科专业化、地产化集团平台，以此为契机，万科开始了转型之旅：一是业务经营从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营；二是企业文化价值从个人英雄主义的冒升和放任，转到制度设计与建设上的专业化、严谨化、精细化。从专业化到精细化，虽是细微修改，对于万科和王石来讲，却有着非同一般的意义。

五、万科的现状

2001年底，万科的总资产达64.83亿元，净资产达31.24亿元。

2000年及2001年，万科两度分别入选《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。万科的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到了市场的广泛认可。

关键词:  

         资本运营